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上海城投:20年堅守與蛻變中不斷升華

貢獻者:admin類別:板塊個股
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標簽:城投控股 
知識摘要:上海城投:20年堅守與蛻變中不斷升華:目前,上海城投擁有24家直屬企業和2家上市公司,集公益性、準公益性和經營性業務為一體,其主業涉及路橋、水務、環境、置業4大板塊,資產總量從成立之初的95億元增長至3033億元,凈資產從11.5億元增長為1311億元。
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86722官網資料-上海城投:20年堅守與蛻變中不斷升華

上海城投:20年堅守與蛻變中不斷升華 
來源:上海國資

  文‖上海國資記者 王錚

  其一方面浸染時代特征,經濟政策和宏觀環境的大起大伏均在其身上留有鮮明印記,另一方面,亦足見其在經營過程中,不失企業本色,善于吐故納新,勤于大膽試探亦籌謀周到步步為營

  “從單一的政府性投資公司到多元化的企業集團,上海城投用20年時間改寫了自己的命運。”這是上海市國資委主任王堅對上海城投的評價。

  20年時間不長,但已足夠顯示上海城投茁壯的成長力。

  “我們從1.0版做到2.0版,現在可以說是政府性投資公司的3.0版。”上海城投總公司總經理孔慶偉稱。

  目前,上海城投擁有24家直屬企業和2家上市公司,集公益性、準公益性和經營性業務為一體,其主業涉及路橋、水務、環境、置業4大板塊,資產總量從成立之初的95億元增長至3033億元,凈資產從11.5億元增長為1311億元。

  更讓同行印象深刻的是,2011年,融資平臺資信正飽受商業銀行質疑,上海城投仍能獲得基準利率下浮10%的貸款,且首輪即從銀監會嚴控新增貸款的政府性投融資平臺名單中劃出。

  持續創新轉型是上海城投涅重生的根本。

  據《上海國資》了解,與其他地方投融資平臺相較,上海城投固然有其先天優勢,其成立于1992年,其時,政府利用企業融資舉債進行基礎設施建設,再用財政資金逐步償還的機制尚屬創新之舉。及到2008年各地融資平臺遍地開花之際,上海城投運行已有16年,早已從單一依靠政府財政償債的機制中轉型,經營性資產所產生利潤亦足以平衡現金流。

  但其能轉型至此亦非順水推舟之事。梭巡其發展軌跡,可見其一方面浸染時代特征,經濟政策和宏觀環境的大起大伏均在其身上留有鮮明印記,另一方面,亦足見其在經營過程中,不失企業本色,善于吐故納新,勤于大膽試探亦籌謀周到步步為營。

  誕生

  上海城投的誕生基于一個非常現實的理由。“上海城市基礎設施改善需要大筆投入,但市財政不能一次性拿出那么多資金。”孔慶偉介紹。

  1992年,正逢浦東大開發。上海市希望藉此大力改善全市城市基礎設施環境。于是,上海城投應運而生。當時的上海城投是全國第一家專業從事城市基礎設施投資建設的投資公司。不過,成立之初,其與1988年成立的上海城市建設基金會實行一套班子,兩塊牌子,財務上實行兩本賬管理。

  上海城市建設基金會,其時正改革原來財權與事權分離的城建資金管理體制。根據財權和事權相一致的原則,該會集中政府資金,遵循“量入為出”原則,負責上海城市建設基金的管理。上海城投的主要任務亦是集中管理城建規費和建設費用,并提高資金管理效率。

  “上海城投成立時的初始資本金為10.2億元,其以規費、建設費為杠桿,以政府信用為背景、以公司為法人來募集資金,以支持公共設施建設。”上海城投副總經理王志強介紹。

  企業募集資金投入公共設施,但公共設施沒有投資回報,債務如何償還?傳統的償債來源是,財政資金和銀行借款。上海城投其時已考慮創新償債機制——發行企業債。

  “我們第一期發行企業債券是為上海市修建煤氣廠和浦東新區市政道路工程,最小的一張面額是500元。是全國第一家發行企業債的企業。”王志強回憶。這在當時亦屬前瞻之舉。

  但徹底破除其資金瓶頸的是土地批租收入。決策層決定,上海城投可以未來土地批租收入作為償債資金。土地批租收入一改傳統狹窄的資金渠道,讓上海投融資平臺進入到一個蓬勃生長時代。

  1988年8月8日,上海推出了首個土地批租項目,1992年起土地批租大規模展開,資金源源不斷注入上海市投融資平臺。到2000年底,上海通過土地批租共籌措資金1000多億元,大大加快了上海城市建設步伐,尤其是上海的舊區改造。

  “如果沒有土地批租收入,僅靠政府財力,上海過去20年完成的舊區改造任務,估計要用100年。”市場研究人士表示。

  舉債進行城市建設成為當時上海鮮明的特點。楊浦大橋、徐浦大橋、延安路高架、內環線等都是當時上海城投杰作,其作為投融資平臺籌措資金并對建設資金進行管理。

  在這個階段,上海城投的經營模式異常簡單,僅僅是籌錢和出錢,雖然是出資人,但對項目建設情況和進度,資金如何使用并沒有太多的發言權。

  “當時的上海城投僅相當于政府的錢袋子,并無多少主動權。管理權和所有權分開。比如說所有權是上海城投,但管理權屬于政府的的各相關職能部門。”市建設交通委相關負責人介紹。

  至2003年,上海城投決心有所改變。

  上海城投小試牛刀的項目是中環線工程。這是上海城投發展史上第一個里程碑,中環線建設促使其從單一的政府融資平臺向政府投融資主體和重大項目建設主體轉變。

  成為建設主體

  中環線是2003年正式開工的市政項目,為當年上海搭建中心城區道路交通骨架路網的組成部分,其以客運交通為主,具有分擔內、外環線交通流量的功能。全線長約70公里,設置雙向八車道。

  上海城投順理成章承擔籌資主體職能。但與以往不同的是,上海城投同時成為中環線的建設投資主體,控制項目全過程,擁有絕對的話語權。

  “我們首要的目的是控制投資。改變以前人家要多少資金,我們就給多少的被動狀況。”上海城投副總經理韓金華介紹。

  在中環線項目上,上海城投展現了其運作天分。“中環線工程是上海市第一個實行市場化運作方式建設的大型城市道路工程。其前期、設計、施工中全面實行公開招投標,以提高投資效益。”韓金華介紹。

  事實上,投資效益明顯。據當時媒體報道,比如,中環線全線的交通配合工程(臨時標志標線)造價,若按常規發包方式約為1700萬元左右,而采用招標形式,引進競爭機制,中環線全線的交通配合工程造價則降至1161萬元,降幅高達30%以上。

  為讓資金更集中運轉,上海城投與上海地產集團合資成立項目公司——上海中環線建設發展有限公司,專門負責中環線項目的融資、建設和還貸。

  中環線有限公司成立后,為保證施工過程現金流,其一改政府單一投資建設發包的模式,在設計施工過程中采取總承包、代建制、BT等模式相結合的建設管理體制。

  “中環線總造價139億元,成本得到控制,也因此贏得了政府和市場信任。”孔慶偉表示。此舉與當時的大背景亦不謀而合。其時,上海市政府決定改變重大基礎設施投資及建設管理的模式,將投資管理權下放至城投。

  而中環線的建設方式亦一舉奠定了未來上海城投承擔市政項目的主要方式,即為某個項目成立獨立的項目公司,專款專用,借款用款還款一體化,封閉運行,項目公司同時承擔融資與償債責任。

  上海城投后來堅持,項目的貸款期限與項目建設運營相匹配,以防范短期債務風險。

  自中環線工程后,上海城投緊接著又承擔新江灣城開發和蘇州河二期綜合治理等重大項目,逐步確立起其重大項目建設主體地位。

  近年,上海城投陸續建設有白龍港污水處理廠、青草沙水庫、長江隧橋、虹橋樞紐配套高架道路等,無一不是以指揮部加項目公司的方式運行的。

  例如,上海近年來最大的單體投資項目青草沙原水工程,上海城投首先為此組建項目公司——青草沙投資建設發展有限公司,并為項目公司準備資本金,具體工程建設則由該項目公司對外進行招投標,所需建設資金亦由項目公司向銀行借款或市場融資。

  青草沙原水工程建設資金總額超過170億元,其中40%來自財政注資。

  與中環線不同的是,青草沙工程建設時間是在2007年,投融資渠道已愈加廣泛。“上海城投不僅吸引銀團貸款,亦引進保險資金進入市政基礎設施。成為保監會批準的第一個完成資金募集的保險債權計劃。”上海城投副總經理顧金山說。

  如果上海城投繼續沿建設主體和投融資主體道路走下去,則其在2010年宏觀政策大變之時,仍可能會遇到難以想象的困難和瓶頸。

  但在中環線開工建設的第二年,2004年,水務資產、交通投資、市政資產劃回城投;2005年,上海市政府將供排水企業劃轉進上海城投,其后,環境集團、市政建設公司、固廢處置中心等公益性資產陸續從各部門劃入上海城投。

  “當時開始實行政企分開,管辦分離。”孔慶偉介紹。

  上海城投又一次面臨轉型。孔慶偉的“分業經營、分級管理、分類指導”的“三分法”經營思想發酵。

  上海城投亦從此開始集投資、建設與運營一體化的經營模式。

  “三分法”

  孔慶偉的“三分法”有其充足的理由。2004年至2006年,上海城投接手的企業包括供排水、環境市容、市政建設、醫療廢棄物處置企業以及干線公路、高速公路等。上海城投的資產和人員規模由此迅速膨脹。

  政府的項目建設可以設立項目公司,封閉運行,完成后由財政回購。但公用事業(1643.448,-17.34,-1.04%)卻無法如此,雖然其價格與成本倒掛,但經營壓力必須由企業來承擔。上海城投必須用其他資產反哺公用事業,維持自己經營的可持續性。

  為達到這個目的,上海城投首先做的是將資產分割清楚。上海城投將旗下資產分成了3類,平臺類,即無收費機制的政府建設項目資產;運營類,即有收費機制,但收費機制尚不能覆蓋成本的公用事業資產;經營類,即市場化運作企業。

  3類資產的考核目標亦不一致。對項目類資產,上海城投主要考核項目公司招投標管理和投資控制,確保工程進度和安全。對公益類資產,主要考核服務水平、城市安全運營。“比如上海城投每年都要召開‘保峰度汛戰雙高’的動員會,確保城市供水排水、垃圾日產日清。”對經營類資產,則考核其利潤指標,接受市場檢驗。

  據《上海國資》了解,其經營類資產目前全部集中于其上市公司城投控股旗下,公益類與項目類資產集中于總公司內。

  上海城投分類資產異常細致。這在其分離環境業務上得以充分體現。環境業務產業鏈極長,包括生活垃圾集運、水上垃圾收集、清運、保潔至末端的垃圾無害化處理如焚燒等。上海城投對此產業鏈進行分離,將屬公益性業務的環衛集運、保潔等業務剝離進入總公司設立的環境實業公司,將可市場化運營的垃圾焚燒業務則劃進城投控股旗下的環境集團。“目前,垃圾焚燒業長期投資收益率在8%左右。”業內人士預計。

  資產劃分清晰后,2008年,其旗下“原水股份(7.07,-0.05,-0.70%)”更名“城投控股”,成為“三分法”的標志性動作。

  原水股份設立的初衷是為上海解決飲用水水源問題。其于1992年首次發行股份,加上三次增資配股,累計籌措資金31億元, “1990年代,上海的原水供應量出現缺口,水質呈下降趨勢。建設新的引水工程,成為擺在市委、市政府面前的一項重要任務。但工程投資很大,當時上海的城建資金難以負擔,為此組建了原水股份,通過發行股票并上市的創新手段彌補資金缺口。”孔慶偉介紹。原水股份的業務涉及原水、自來水供水和污水輸送業務。

  但運轉至2007年,形勢急轉。青草沙工程正式開建,將替代“原水股份”的“黃浦江水源地”提供原水,“原水股份”的原水業務面臨徹底無收益的局面。同時,其旗下“自來水閔行公司”為了保障供應,投入大量資金進行更新改造,制水成本急劇上升。“原水股份”作為上市公司的生存面臨重大危機。

  “公用事業在證券市場吸引力不是特別高,表現也并不理想。”市場分析人士認為,運營不理想的原因是存在著各種矛盾,一方面它屬于上市公司,股東利益需要市場化操作,另一方面又是公用事業,不能一味追求利潤最大。

  上海城投亦深困于上述矛盾。“股東要求長期利益回報,公用事業上市籌措資金的使命已經終結。”孔慶偉對此深以為然。

  2007年,上海城投決心改造上市公司。

  2008年,其重組方案出臺。原水股份向上海城投定向發行4.137億股股份,收購大股東下屬的環境集團和置地集團100%股權,這樣,上海城投將市場化業務——地產開發和環境業務置入上市公司,并將其更名為“上海城投控股股份有限公司”。

  “為城投控股實施了脫胎換骨的置換,以確立其新形象。”孔慶偉介紹。

  近年,城投控股已向股權投資領域發力以進一步擴充其實力,成績亦不俗。

  “三分法”的管理方式讓上海城投悄然轉型成多元化企業集團。這意味著,以前需要花大力氣面對的投融資問題已不難解決。

  “政府性投資公司雖有政府背書,但2010年后,商業銀行事實上更信賴有自我循環功能的投融資公司。”市場人士評價。

  持續“造血”能力

  投融資能力對政府性投資公司來說,舉足輕重。其一,市政建設項目,財政前期投資大約只有30%—40%左右,大部分依靠政府性投資公司舉債,還要考慮好如何對沖債務風險;其二,上海城投擁有成本與價格倒掛的公用事業,必須考慮如何可持續經營。

  因為“三分法”,上海城投的戰略很明確,對公用事業,是以經營性業務所得反哺,公用事業所要做的是盡量節省成本、整合資源。

  2012年,上海城投的主營業務收入預計會增至130億元,覆蓋公用事業部分等成本外,利潤總額亦超過10億元。

  不過,上海城投下的公用事業亦并沒有消極地等待“補貼”。

  公用事業以降低成本為主,上海城投堅持“只做減法不做加法。”

  控制成本的手段,上海城投首先是將人員崗位整合,比如青草沙水庫有70多名員工,在整合之前曾達100多人。其次,壓縮管理層級,上海城投關閉不符合主業的企業300多家,盤活存量300多億元;此外,利用信息化手段集中采購,減少管理和財務費用。

  “公用事業的核心是降低成本,向管理要效益。”孔慶偉表示。

  2012下半年,上海城投的公用事業將對外界公開成本。

  對于市政項目,上海城投采取的方法是,項目獨立運轉,舉債償債自我平衡,以時間換空間,等待財政資金回購,不涉及公司其他業務板塊資金。

  看起來簡單,實行卻不是簡單的事。

  對于資金來源,除財政注資外的大半缺口資金,上海城投采取的是銀團貸款或發行債券方式融資。“先后締結多個重大項目的銀團貸款,實現資金供應的無縫銜接。”王志強介紹。

  除銀團貸款外,上海城投亦盡力拓寬直接融資渠道。“我們共計發行企業債券17期、公司債券1期、中期票據4期(含特別中票1期)、短期融資券7期、保險債權計劃2期和結構性融資產品等,合計達524億元,此外還多渠道籌措美元貸款25億元,目前集團總體融資成本較同期貸款基準利率下降20%。”孔慶偉介紹。

  融資完成后,上海城投會按照項目融資模式建立償債機制。“公司通過多條路徑分階段完成項目償債,實現市政項目投資的有效退出。”孔慶偉表示。

  他所說的多條路徑,包括讓項目公司引入信托、保險資金、發行短期融資券、推出銀行理財計劃等一系列手段,市場中的金融創新方法其幾乎都用到。

  除此之外,上海城投對市政項目所要做的還有全面預算管理,對項目公司委派財務總監,其每年要花將近5個月時間進行內部成本細化、考核費用管理,每個月召開資金平衡會。并且,其強調“量力而行”,“與政府加強溝通,對重大工程做好前期調研。”孔慶偉介紹。

  上海城投目前負債率為56.76%,擁有近3000億元的銀行授信,顯見其實力超群。“成立20年,上海城投從未在還本付息上出現問題,其資金管理制度讓我們信賴。”國家開發銀行上海分行行長郭濂表示。

  上海城投20年來投資共計2880億元,建成80多項重大工程,其中累計建成路橋通車里程331公里,原水設計規模1524噸/日,自來水供應能力862萬噸/日、污水處理能力518萬噸/日、垃圾處理量1.67萬噸/日、保障性住房500多萬平方米。

  “20年在歲月長河中只是短短的一瞬,但對上海城投而言,其總體面貌發生了深刻變化,產業競爭力、綜合運籌力、戰略執行力有了新的提升,走出了一條政府性投資公司良性循環、持續發展的新路,樹立了在全國城投系統的領先地位。”孔慶偉如是評價。

  上海城投總經理孔慶偉:穩中求變的上海城投
    ——訪上海市城市建設投資開發總公司總經理孔慶偉

  文‖上海國資記者 劉昌榮

  可以用12個字來概括上海城投的角色:服務政府、心系百姓、直面市場。分業經營,強調專業化;分級管理,強調扁平化;分類指導,強調公司化

  20年對上海城投來說不僅僅是一個時間概念,它代表了上海城投資產總量從成立之初的95億元增長至3004億元,凈資產從11.5億元增長為1308億元;也代表了從單一的政府性投資公司到多元化的企業集團的不斷探索。

  如果換一個角度去看,上海城投之所以能成為中國地方政府投融資平臺轉型的樣本,這20年的歷程顯得彌足珍貴,某種意義上,現時的上海城投具有代表性。

  但這并不意味著上海城投的經驗不能被分享,極少受訪的孔慶偉對我們提及最多的兩個詞是“改革”與“開放”。雖然平常,但細細想來,也確實只有這兩個詞是對上海城投的最佳注解。

  定位

  《上海國資》:從純粹的政府投融資平臺,轉變為現在的綜合性集團公司,您如何定位現在的上海城投?

  孔慶偉:我可以用12個字概括上海城投的角色:第一是“服務政府”、第二是要“心系百姓”、第三必須要“直面市場”。

  城投確實是一個政府背景的企業,但它首先是一個企業,企業就要按照企業規律來辦事,要按照市場的要素來配置;第二,城投是個政府型企業,對項目來說就是迎難而上,對運營來講就是敢于擔當。這要求城投有更強烈的社會責任感,也就是要把好關,保證好城市安全。但是光有這些還不行,企業的發展不可持續,這就要求你必須把資源整合好,形成市場號召力,做自己擅長的業務去“造血”。

  《上海國資》:這樣的定位具體體現在哪里?

  孔慶偉:實際上,我們的定位也確立了城投現在的業務內涵。概括地說,現在的上海城投就是要回答3道題。

  第一道題目,就是在上海的建設過程中,我們怎樣繼續做好重大項目的建設主體。上海城投建設了331公里路橋;形成了每天1524萬噸的原水設計規模;每天最高能提供862萬噸自來水;新改建排水系統52個??這些數字老百姓可能不了解,但是這些基礎設施真真切切改變了上海。

  第二道題目,就是如何保障城市的運營。公用事業(1643.448,-17.34,-1.04%)政企分開、管辦分離后,水務、環境等很大一部分的運營任務由我們擔當。作為一個特大型的城市,上海每天都有各種各樣的問題,但是總體上這些基礎設施的運行是比較穩健的,這和城投這樣的一批國有企業是分不開的。

  比如我們的垃圾中轉站像花園一樣,環境優美,外面一點也看不出來;我們的白龍港污水廠,亞洲規模最大也運營得井井有條;我們的原水公司,用“六化”標準來保障供水;我們的排水公司搞了“6s”工作法確保防汛排水能在第一時間到位。比如今年入梅后的那場暴雨,市中心沒有出現大的積水,就是因為企業的制度到位,人員到位,設備也到位,所以安然無恙。

  第三道題目,就是在這上述兩塊的基礎上,如何加快轉型發展,加快城投經營性業務的發展。這實際上也就是城投控股(7.07,-0.05,-0.70%)的發展。經過5年的轉型,城投控股有了脫胎換骨的轉身,現在形成了環保、地產、股權投資三大核心業務,應當講在市場確立了新的形象,企業也有了新的發展目標,業務也有了新的定位。

  分與合

  《上海國資》:上海城投是如何處理這三部分業務的關系?

  孔慶偉:首當其沖就是要分。也是我常說的“三分法”,即分業經營,強調專業化;分級管理,強調扁平化;分類指導,強調公司化。5年以前我們就提出了這個觀點,籠統講政府投資公司,政府項目、公用事業和經營性產業混在一起,是搞不好的。

  做項目類的就要做項目周期考核,做運營類的就是市民行風評議考核,經營性的就交給市場去檢驗,這樣就很清楚。要體現服務的體現服務;體現管理的體現管理;體現效率的體現效率,這就是我的思路。

  幾年下來,大家都習慣了這樣的思維方式,也都接受了這個方針。按照這個思路,這幾年我們已經把運營類企業的近300家三產公司全部關閉,包括旅行公司、出租車公司、汽修公司,可以說360行樣樣涉及,都是按照市國資委的精神,非相關業務堅決退出。

  《上海國資》:“分”的好處具體體現在哪里?

  孔慶偉:這使得每一個板塊的企業和員工都有自己明確的目標和評判標準,有了目標和標準,各自的工作才能取得更好的成績。

  政府項目建設類的,我們抓招標管理、抓投資控制、抓工程進度、抓質量安全,行使項目法人制制度。我們執行,政府監管,政企分開。白龍港、青草沙、中環線、八龍過江、虹橋樞紐、長江隧橋都是以指揮部和項目公司制管理,有利于落實責任,提高效率。比如我們第一個作為建設主體的中環線工程,由于我們的管理模式轉變,水平提升,硬是把139億元的預算控制住了,這在以前是很難做到的。

  運營保障是以服務、以安全為目標。對他們的考核就是隊伍穩定、運行安全、成本公開,你不能去對他們考核利潤,這些本身是公益事業,能有多少利潤。你要承認它的公益性,不要不倫不類。這也就是為什么城投要把原水從資本市場置換出來,因為它沒有這個盈利能力,靠補貼怎么能夠維持上市公司的持續性?這需要我們自身去轉變。2006年我們想清楚了,此后這部分工作就是圍繞責任展開。我們把工作做在基層,把形象放在窗口,以安全作為本質。城市運營要圍繞季節展開工作,我們每年夏天都要“保峰度汛戰雙高”,就是供水高峰、防汛和氣溫高帶來的垃圾產量高,像這段時間,每年的7、8、9月,包括我在內原則上就不能出差,要堅守住陣地,保障城市的運行。

  第三類市場板塊,目標就是要賺錢。以市場為導向,以利潤為目標,以產業競爭力為核心,也就是城投控股這樣的平臺,資本密集、人才集中。城投控股平臺上也就30個人,誠鼎創投做得那么大也就28個人,個個是復合型人才,非常精簡。這樣資本回報率就高了,如果也把人員鋪開,養了幾百號人,那肯定搞不好。

  《上海國資》:“分”之后有沒有“合”?

  孔慶偉:這是肯定有的。首先經營類資產對公益性資產會有反哺。

  這幾年我們投入那么多,僅水務每年的虧損就在10億元上下,但是城投還是保持了債務總量受控,資產負債率合理,企業能夠良性循環的發展。這最后都體現在我們的轉型上,不拘泥于政府投資公司就是做投資,就是做運營,實際上還可以做經營發展。這幾年我們始終都在堅持市場化運作,通過城投控股這樣的上市公司來擴大它的市場輻射能力和盈利能力,來更好地反哺城投總公司其他業務的發展。

  另一方面,我們城投控股旗下的誠鼎創投主要涉足新材料、新能源和節能環保領域,這和我們總公司長期運營水務、環境等公用事業的背景也是分不開的,我們有一批建設部、享受國務院特殊津貼的專家,這就是我們創投的智庫,也是我們的優勢。我們在新拓展的領域為什么不用這些優勢?在這個思路下,我們有了巴安水務(18.260,-0.74,-3.89%)、浙江開爾這樣一大批創業板上市企業,今年還會有一些投資企業會上報材料,應該說取得了一定的成績,也得到了各界的認可。

  改革,開放

  《上海國資》:您認為上海城投20年始終發展向前最根本的動力在哪里?

  孔慶偉:上海城投的發展離不開改革和開放,這不是套話空話,是實在的。

  通過實施環境與排水體制機制改革,將環境和排水企業分拆重組為公益性的環境實業、排水公司和經營性的環境集團;通過推動經營性資產分階段整體上市,以環保、地產和創投業務為核心,著力將城投控股建設成為上海城投重要的投融資和經營發展平臺;通過培育產業園區和商業地產等經濟增長源,進一步推動經營性資產戰略投資。

  我們立足市政公用行業特點,在發揮國有資本掌控力的同時,進行了一系列機制創新,BOT特許經營、合資合作、打包上市等投融資模式不斷得到因地制宜的成功運用。我們與法國威立雅組建全國水務行業第一家整體中外合資企業;環境集團引入美國惠民作為戰略投資者;與漢斯、鐵獅門等跨國地產企業在新江灣城整體開發中進行卓有成效的資本合作,在轉移資本的同時創造資本,有效盤活國有資產,實現杠桿效應,同時引入競爭機制和技術管理資源,激發了行業活力。

  這就是我們的改革,這就是我們的開放。沒有這種膽識胸襟去改革,不和眾多的國際企業合資,怎么會有今天的城投?怎么會有今天各個板塊經營的品質?這些東西都按照老路數去做,是肯定不行的。實際上上海城投與其他政府投融資公司最為核心的區別也在于此。

  《上海國資》:改革和開放的過程中,一定會有阻力,城投如何去克服?

  孔慶偉:阻力是一定會有的。比如最近我們又在做一輪組合,前一輪我們把3家排水運營公司變成一家排水公司,你說要省了多少人,本來三個辦公室主任就變成一個了。難度就在這里,說到底就是人。改革必須要有勇氣,你怕得罪人不想改革,那么就一潭死水;第二要有底氣,底氣來自于公正,你要是拉小圈子改革,總有反對你的。你是對事不對人,那么別人是會理解你的。第三,改革也從職工根本利益出發,不能簡單的一刀切、下崗,而是應該讓他找到新的崗位和新的定位。這樣改革和穩定就兼顧了,接下去我們還要進一步去推進改革,這是必須堅持的。

  上海城投未來之路更值得期待。


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