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光大銀行:“紅色銀行”的前世今生

貢獻者:admin類別:行業雜燴
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標簽:光大银行 
知識摘要:光大銀行:“紅色銀行”的前世今生:在整個銀行體系中,這樣的一份報表并無太多亮點,但是對光大銀行自身的比較以及其中透露出的諸多細節不難發現,這家有著“紅色資本”背景、歷史上輝煌過也暗淡過的老牌銀行,正在發生深刻的改變…….
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86722官網資料-光大銀行:“紅色銀行”的前世今生

光大銀行的傳奇故事:鳳凰涅盤見證枝與葉的藝術
來源:和訊

  2014年3月31日,光大銀行公布了2013年度年報:資產規模2.42萬億元,同比增長6%;凈利潤267億元,同比增長13.3%;不良資產率0.86%。

  在整個銀行體系中,這樣的一份報表并無太多亮點,但是對光大銀行自身的比較以及其中透露出的諸多細節不難發現,這家有著“紅色資本”背景、歷史上輝煌過也暗淡過的老牌銀行,正在發生深刻的改變……

  光大的前世今生

  對于光大,媒體多以“紅色資本”稱之,其原因就是在成立之初,光大就帶有“政商”的色彩。

  曾在光大任職多年、后來進入中信的中信董事長孔丹回憶光大創辦時說:小平非常清楚,改革開放后我們有一批老工商業者能發揮作用。小平希望借鑒他們的聲望、經驗、能力、知識,建立一種有別于傳統體制下的企業,為改革開放做一種嘗試。也正是因為這種特殊的背景,無論是躋身實業還是1990年向金融企業轉型,光大所創造的輝煌都曾經令人艷羨。

  “依靠集團的‘政商’背景,我們那時候幾乎是挑存款,成本太高的都不要,哪像現在這樣到處求人拉存款。”有老員工這樣說。

  優勢與劣勢之間的轉換往往就是這樣,安逸中的光大在一步步走向市場化的中國經濟競技場上時也正在失去“武功”;同時,上世紀90年代以后光大信托虧損失去牌照、激進的資本運作、收購中國投資銀行……集團的一系列動作將光大銀行拖入了泥潭。

  2006年,光大銀行總資產5961.17億元,凈利潤16.50億元;資本充足率-0.3%,為股份制商業銀行中資本充足率最低的銀行;不良貸款比例7.58%,高于股份制商業銀行平均水平4.59個百分點。至此,光大銀行淪落為一家“三年不能出報表的不入流銀行”。后來接任光大銀行董事長的唐雙寧經常提到興業銀行(601166)董事長高建平對他說過一句話:2002年,光大銀行資產是興業銀行的五倍,5年后的2007年,興業銀行的資產比光大銀行多了2000多億元。

  接下來,從2004年決意重組卻久拖未決,直到2007年國務院批復光大重組方案,光大銀行無奈錯過了中國銀行業發展中的一段黃金時期。

  四大戰場進入掃尾階段

  與國內其他許多銀行改革不同的是,光大的改革不僅是內部問題,外部問題的影響可能更大、更加難以解決。于是,當時有所謂“光大改是死、不改也是死”的說法。

  光大銀行與光大集團本為一體,在國務院批復的光大重組方案中,兩者改革重組并重而行。然而,這其中牽扯到歷史債務的化解、香港企業與內地企業關系、集團對銀行的控制權等等很多方方面面的外部問題。

  正因如此,2007年接手光大改革重組的唐雙寧將其劃分為四大戰場:第一戰場是金融企業,光大銀行改革重點是圍繞推進光大銀行上市進程展開,先發行A股,擇機發行H股。光大證券(601788)(8.03, 0.11, 1.39%)盡快完成公開上市,光大永明保險(放心保)實現內外資控股轉為中資控股。第二戰場是實業企業,主要工作是要徹底解決關聯交易,建立與未來光大金融控股集團的全面合作關系。第三戰場是光大金控,新的光大金融控股集團要形成一個子公司制與事業部制相結合的“混合型組織架構”,形成分級管理與垂直管理相統一的矩陣式管理模式。第四戰場是在港企業。

  如今,唐雙寧主導的四大戰場已進入掃尾階段,光大改革重組的外部環境問題已經基本肅清:光大銀行A股、H股以及光大證券均已上市;光大集團以50%的股份獲得光大永明人壽的控股權;去年底國務院批準對光大集團重組改革方案進行完善,理順并強化了中國光大集團總公司(北京總部)與中國光大集團有限公司(香港總部)以及光大集團總公司(北京總部)與光大銀行等子公司的股權關系;2013年,收購信托公司后,集團完成了其全牌照金控架構……困擾多年的光大金融控股集團問題、光大銀行改革問題、北京香港兩個總部等問題都得到了化解。

  外部環境的改善給光大銀行帶來的變化,透過重組前后年報數據的比較可以清楚地看到:資產規模、凈利潤呈數倍增長,不良資產率大幅下降。2006年至2013年期間,光大銀行全行總資產年復合增長率達22.2%,凈利潤年復合增長率達38.5%。而從2009年12月31日至2012年12月31日,光大銀行年凈利潤復合增長率為45.66%……

  對于這一切,用唐雙寧的話說:“光大先從太平間回到了病房,又走出病房進入了療養院,再從療養院走出來變成了正常人。”

  由外到內:枝與葉的藝術

  關于企業,唐雙寧還有這樣的一個比喻:“業務是葉,管理是枝,體制是干,文化是根,外部環境是土壤。”

  按照這一比喻,目前光大銀行這棵樹已經在土壤、樹根和樹干上有了實質性的改變。但一棵樹長得好不好,人們往往看的不是根和干,更不是土壤,而是枝與葉。是野蠻生長,還是婀娜多姿?而給枝與葉進行修剪,則是一門藝術,需要更為精細的工作。

  對于接下來“練內功”,光大銀行管理層坦承,由于發展經歷過一些曲折,基礎仍然相對薄弱,光大銀行在一些方面與同業還存在一定差距。同時,目前光大銀行面臨著內外雙重考驗。外部,面臨國家經濟結構調整帶來的部分區域和行業性風險暴露的挑戰、利率市場化等重大金融改革加速推進的挑戰、同業競爭加劇以及網絡金融沖擊的挑戰等,給自身經營帶來較大壓力;內部,光大銀行的戰略轉型還處于攻堅階段,體制機制建設、資源配置、風險管理等方面還有大量工作要做,資本約束、資產質量、業務結構、盈利能力等還有很大改進和提升的空間。

  去年底完成H股發行后,今年3月31日,光大銀行在香港舉行業績發布會。會上,作為集團董事長的唐雙寧對新調任光大銀行行長的趙歡給予了充分的支持和肯定。此舉似乎也在向市場昭示,光大銀行從此邁入了一個新階段。在這片新鮮沃土上,光大這棵大樹能否花繁葉茂,人們正拭目以待。


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